Pourquoi et comment faire de la conduite du changement ?

Le manque d’accompagnement des collaborateurs est la première cause d’échec des projets numériques ou d’organisation. Malgré cela, la conduite du changement est encore trop souvent négligée ou bâclée dans les entreprises. Pourquoi et comment faire de la conduite du changement ? Nous revenons dans cet article sur quelques éléments à respecter pour conduire le changement de manière efficace.

Suivre et s’adapter au changement : une nécessité

« Le changement est une rupture entre un existant obsolète et un futur synonyme de progrès » [1].

Le changement fait partie de la vie quotidienne des entreprises. Mais si de nombreux petits changements sont régulièrement mis en place à un niveau opérationnel, sans implications majeures pour l’entreprise, certaines orientations stratégiques, décidées au plus haut niveau, peuvent profondément remettre en cause une organisation et bouleverser son mode de fonctionnement traditionnel.

Les raisons de changer ou de réorienter une stratégie d’entreprise sont diverses : il peut s’agir de rattraper son retard sur un ou plusieurs concurrents, de faire face à la désintermédiation sur son marché, d’améliorer son chiffre d’affaires ou sa rentabilité, de se mettre en conformité avec de nouvelles normes légales, etc. Le numérique a rendu d’autant plus nécessaire, pour toutes les entreprises, de veiller en permanence aux évolutions en cours dans leur secteur et de s’y adapter. A un niveau stratégique, suivre et s’adapter au changement est devenu une nécessité pour préserver la compétitivité de l’entreprise.

Cependant, les décisions prises dans le cadre d’une stratégie d’évolution, telles que la mise en place de nouveaux outils numériques dans certains services, la refonte d’un système d’information, l’arrêt ou l’externalisation d’une activité, le lancement d’un site de e-commerce, la fusion entre deux entités, ou même le déménagement de tout ou partie de la société, peuvent avoir un impact considérable sur les collaborateurs concernés. En affectant le métier, les pratiques, les outils, les conditions de travail, les relations hiérarchiques, la rémunération ou encore les zones de pouvoir, ces changements peuvent représenter une rupture dans l’existant.

Ils exigent alors une capacité et même un effort d’adaptation de la part des collaborateurs, parfois sur la longue durée. Dans ce contexte, l’entreprise se doit de ne pas laisser ses équipes livrées à elles-mêmes : un accompagnement adapté est indispensable.

Qu’est-ce que la conduite du changement ?

Conduire ou accompagner le changement consiste à mettre en place des actions pour aider les équipes concernées à comprendre, accepter, s’approprier le changement et l’adopter ou l’intégrer dans leurs pratiques. Cela suppose de considérer l’impact du changement sur les différents aspects de leur travail, qu’ils soient matériels, financiers, relationnels ou même psychologiques.

Conduire le changement, c’est également faire le lien entre une stratégie d’entreprise impliquant un ou plusieurs projet(s) de transformation, et des collaborateurs plus ou moins prêts à cela. La finalité étant que chaque projet aboutisse et que les objectifs soient atteints, sans qu’il n’y ait (trop) de dérapage dans le respect des délais et du budget, ni (trop) de mécontents.

La conduite du changement trop souvent négligée

De nombreuses méthodologies ont été développées pour aider les organisations à gérer leurs processus de transformation le mieux possible sur le plan humain.

Pour autant, la conduite du changement est trop souvent négligée et cela impacte directement la réussite des projets. Un exemple courant concerne la gestion de la relation client avec la mise en place de CRM : alors que le marché global du CRM est plutôt florissant (36,5 milliards de dollars en 2017 selon Gartner), le taux d’échec des projets CRM est de l’ordre de 30% à 60%, et peut même atteindre 70%. Parmi les principales raisons évoquées, une adoption difficile par les utilisateurs et un manque d’accompagnement [2]. Par ailleurs, d’après une autre étude de Gartner datant de 2012, 30% voire 50% du budget des projets CRM ayant réussi (qui représentaient alors 20% de tous les projets) étaient consacrés à la conduite du changement [3].

On constate ici l’importance de la conduite du changement et la nécessité d’y consacrer des ressources suffisantes (non seulement en budget mais aussi en temps et en personnel) : la conduite du changement doit être considérée comme un investissement nécessaire à la réussite d’un projet, et non comme une dépense dont on pourrait se passer.

Faire de la conduite du changement – 4 principes de base :

1. Appliquer une méthodologie

Suivre une méthodologie permet de faire co-exister la conduite du changement avec le(s) projet(s), de n’en oublier aucun aspect, de proposer un plan d’action adapté à la situation et coordonné avec le planning opérationnel, de réorienter ce plan si nécessaire. Sans méthodologie, la conduite du changement risque tout simplement de passer à la trappe ou de se réduire à quelques actions de formation, ce qui est rarement suffisant.

2. Anticiper

Conduire le changement ne s’improvise pas. Pour une plus grande efficacité, , donc bien avant sa mise en œuvre. Malgré tout, il est possible de rattraper certains projets mal engagés, dans lesquels on aurait « oublié » d’accompagner suffisamment les collaborateurs (voir notre webcast « Ressusciter un projet CRM »).

3. Dédier une personne ou une équipe à la conduite du changement

Le contenu de la conduite du changement dépend du contexte, de la taille du projet, des équipes concernées et de l’entreprise. Il est recommandé de dédier a minima une personne à la conduite du changement, car celle-ci doit être pilotée de manière autonome par rapport à la gestion opérationnelle du projet. Il est possible voire recommandé dans certains cas de faire appel à un consultant extérieur.

4. Etablir un diagnostic

Le diagnostic est l’étape indispensable avant toute action. Il s’agit de bien cerner le changement et ce qu’il implique pour chaque catégorie de collaborateurs, en particulier si plusieurs projets de transformation sont prévus simultanément. Sur cette base, on pourra ensuite prévoir un plan d’action approprié. L’objectif du diagnostic est notamment de :

• Savoir qui est impacté dans l’organisation et de quelle manière,
• Appréhender le changement pour les collaborateurs dans sa globalité : par exemple, la mise en place d’un outil numérique dans certains services (commercial, métier) peut être une étape vers la digitalisation de la profession. Au-delà d’une question technique, il peut s’agir de faire évoluer profondément les pratiques et les comportements, et de remettre en cause les façons de faire habituelles (voir notre article « Comment le commercial peut-il capitaliser sur le lien marketing-vente ? »).
• Identifier les résistances potentielles face au changement, compte-tenu du contexte de l’organisation et de son historique

Faire de la conduite du changement – les points clés :

5. Incarner le changement :

Le changement doit être porté au niveau de la direction de l’entreprise, par une personne disposant d’une légimité avérée. Son rôle est de transmettre une vision claire de l’évolution souhaitée et des objectifs, et de soutenir de manière visible ceux qui font le changement (managers, collaborateurs, équipe conduite du changement).

6. Impliquer les managers :

Les managers sont en première ligne dans tout projet de changement, car ce sont eux qui vont le gérer au quotidien. Leur tâche est délicate car ils doivent tout à la fois s’approprier la stratégie de l’entreprise, être capables de l’expliquer, mettre en place les changements opérationnels tout en gérant les réactions humaines associées (questionnements, incompréhensions, mécontentements), et enfin montrer l’exemple à leurs équipes. Pour la conduite du changement, il est essentiel de s’assurer du soutien et de l’implication des managers, voire même de les accompagner ou les conseiller sur la gestion quotidienne du changement.

7. Impliquer les collaborateurs :

Les décisions de changement imposées d’en haut unilatéralement (top-down), sans explication et sans consultation, échouent quasi systématiquement. En effet, dans un tel contexte, les personnes qui se voient imposer le changement peuvent perdre leurs repères, se braquer, développer un mal-être au travail, s’absenter régulièrement, quitter l’entreprise, ou au contraire s’approprier le changement à leur manière. Imposer un changement est donc la meilleure façon de le voir échouer ou dévier.

A l’inverse, privilégier une approche participative (bottom-up), basée sur l’écoute des besoins et des attentes des personnes concernées, est beaucoup plus profitable. Impliquer les collaborateurs dès la conception du projet, par exemple, permet de les faire participer en sollicitant leurs connaissances et leur expérience du terrain. C’est aussi l’occasion de donner sens au changement.

8. Communiquer :

La communication est le cœur de la conduite du changement. Il y a deux axes majeurs sur lesquels communiquer : les raisons du changement pour l’entreprise (le « pourquoi ») et les bénéfices pour les collaborateurs. Les actions de communication doivent être planifiées et préparées, le contenu devant être limpide et ne jamais laisser planer le doute.

En termes pratiques, deux formes de communication vont être essentielles :

• La communication collective : à travers des kick-off, des réunions d’équipes, des emails d’information, des vidéos etc.
• La communication individuelle : elle peut être nécessaire si les actions collectives ne suffisent pas à mobiliser les collaborateurs. Il s’agira d’écouter chaque personne réticente pour comprendre ses réactions et tenter de désamorcer le blocage.

9. Gérer les résistances :

Naturellement, un changement engendre en premier lieu une « résistance » chez ceux qu’il concerne le plus. Elle se manifeste sous forme d’opposition ou de passivité, et s’explique par la peur, l’incertitude quant à la situation à venir, ou la crainte d’y perdre quelque chose (d’ordre professionnel ou pas). Le rôle de la conduite du changement est de renverser cette tendance en expliquant à tous et à chacun ce qu’il va y gagner. Parfois, une réunion d’information suffira. Dans d’autres cas, il faudra beaucoup plus de temps et des discussions individuelles. Dans tous les cas, le changement rencontrera moins de résistances si des échanges réguliers avec les équipes sont effectués.

10. Créer les conditions pour le changement :

Toutes les actions doivent être mises en place pour que le changement aboutisse. Des formations peuvent être utiles. Une autre façon d’aider au changement est de solliciter un feedback régulier de la part des collaborateurs, par exemple avec des questionnaires de satisfaction.

11. Piloter la conduite du changement :

Le pilotage est un axe majeur de la conduite du changement. Il fait le lien entre l’avancée du projet par rapport aux objectifs fixés et en termes d’acceptation, et permet de décider des ajustements nécessaires. Pour cela, il s’appuie sur des données chiffrées (taux d’utilisation d’un CRM, par exemple) et non chiffrées. La conduite du changement doit disposer de moyens suffisants pour exister, mais le but est d’obtenir des résultats.

La conduite du changement permet d’accompagner les collaborateurs et de leur faire accepter le changement, lorsqu’un ou plusieurs projet(s) créent une rupture dans leurs pratiques habituelles. Cependant, elle s’inscrit dans un contexte historique d’entreprise et dans des trajectoires individuelles spécifiques qui ne lui rendent pas forcément la tâche facile. Il est d’autant plus important, dans ce cas, d’en maîtriser les principes et les techniques, dont nous avons présenté ici les grandes lignes. Malgré tout, il peut y avoir une grande différence entre le temps d’un projet devant aboutir au changement, tel qu’il a été souhaité, et le temps d’adaptation dont chaque individu a besoin. Dans un contexte évolutif, le rôle de la conduite du changement est donc double : faciliter une transition donnée à un instant t, et initier voire ancrer une habitude au changement dans l’organisation, afin de la préparer à des évolutions futures.